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千百度的博客

众里寻她千百度,蓦然回首,那人却在灯火阑珊处!

 
 
 

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【转载】你可能想不到,领导力高低是由它来决定的!  

2015-12-05 10:41:38|  分类: 企管与销售 |  标签: |举报 |字号 订阅

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?你可能想不到,领导力高低是由它来决定的!

一位技术人员专业水平很高,但是当领导想提升他时,他却表示不愿意,因为他并不能在影响他人的过程中得到快感。如果这时领导仍坚持提升了他,在其位就要谋其政,此后这个人可能就会开始慢慢转换角色,以行动去影响员工。

领导力也属于行为,是可以改变的,但人的行为表现取决于他的深层动机和价值观。有些员工工作时感到不快乐,就是因为工作与他的动机、价值观不匹配。由于这些价值观都是内在的东西,有时连本人都未必清楚。所以,领导者的任务是了解自己和员工的动机与价值观,听从内心的声音,实现自我的职位突破,并带好团队。

三种动机驱动

人类性格能力的冰山理论认为,展现在冰山上面的技能、知识容易改变,而冰山下面的特性、动机却难以改变。美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰研究发现,人在工作情境中主要由三种动机驱动,即成就动机、亲和动机和影响力动机。

强烈的成就动机会驱使人不断超越卓越的标准,“我一定要超越他!”“我一定要比去年做得更好!”有此类动机的人还喜欢亲力亲为,“成功一定要在我”,不亲自去攻城掠地,就会觉得不爽,他们大多是积极进取的现实主义者。

第二种是亲和动机,有这类动机的人很在意人际关系,内在的满足感来自别人的承认、喜欢,领导员工时容易当老好人。当被问起“管理团队时会遇到什么困难”时,他会回答:“员工业绩不好时,我可以去矫正他,但我无法严厉指责对方。”

第三类是影响力动机,以影响他人获得内心的满足。其突出表现是经常会给别人不请自到的建议:“你这件衣服不好看。”

其实每个人身上都具备这三种动机,但关键是看哪种动机比例高。以打高尔夫球为例,成就动机高的人满足感来自于打多少杆,来自于是否超越别人和自己以前的成绩;亲和动机高的人不在乎打多少杆,只在意和三五个老友一起享受相聚的时光;而影响力动机高的人则会经常指出别人的错误。

不同动机对应不同职位

在职业发展过程中,不同的岗位对每个人来说都意味着是不同的坎,它们所代表技能、知识、社会价值观、社会角色、个性特质也有不同。研究发现,不同的动机对应着不同的最佳职位。

首先,成功的创业者通常具备极高的成就动机,而优秀的公司CEO则具有很高的影响力动机、很低的亲和力动机。“成就动机太高的人喜欢自己去做所有的事情,但作为高层管理人员,亲力亲为,他的团队肯定无法壮大。优秀的经理人还是要靠影响他人达成目标。”

《财富》杂志曾进行过一次“CEO为什么会失败”的研究,他们发现,现在CEO的在位时间越来越短,从原来的5年、10年,到现在平均不到2年。其中一个重要原因就是企业中有许多曾参与过打江山、共同创业的老臣,很多CEO无法对这些关键人物下手,不能有效地处理他们的问题,最后被“拉下马”。

此外,临危受命的领导者需要同时具有较高的成就动机与影响力动机,较低的亲和动机。譬如当公司面临破产时,需要有人去力挽狂澜,此类领导者的成就动机与影响力动机就显得很有必要,因为改革需要采取各种强硬措施。曾有媒体去采访一家转型中公司的CEO:“裁员时你感觉如何?”他说:“我很难过,但是我必须做。”

还有一类情况是实行矩阵式管理的跨国公司。在那里,职业经理人的成就动机不能太高,影响力动机也不能太高,因为他们的组织架构要求管理层既要彼此牵制,又需要互相合作。

让动机强的人适当发泄

所以,领导者要清楚自己的行为倾向,并观察员工的动机倾向。“只有这样,你才能解释并改变自身的行为,才可以理解和解释员工的行为。领导者的责任就是对员工动机与价值观施加影响。”

只有了解员工动机倾向,领导者才能将其安排在合适的岗位上。譬如亲和力强的人不愿意与人产生矛盾冲突,他们更适合服务性的岗位,不仅是对外部客户的服务,对内部员工服务的岗位也适合他们。

有听众提出,如果一个具有高成就动机的人,身处一个需要与其他人合作的矩阵式管理团队中,又该怎么办?建议:“修身,并在行为上加以调整。”

“作为领导,你必须记住,很多事情不一定非要自己去做不可,更好的办法是影响他人去做。如果很强的成就动机在驱使你找点事干,我建议你到其他领域寻找发泄的空间。比如下棋,你可以在下棋中找到成就感。”

在企业中,领导者还会遇到这样一种情况,即一些员工级别虽低却有着很强的影响力动机,这时,领导者需要设计员工发展通道,创造一些职位让员工得到施展才能。比如可以让高影响力动机的员工去组织一些活动,如篮球队、读书会等。“如果岗位上没有合适的空间,就另找地方让他发泄。”

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